Customer-led Growth - Torsten Herrmann im Interview beim “Become a Smar(t)ketingstar” Podcast
Lasst die Kunden kommen, Episode 87
Der “Become a Smar(t)ketingstar” Podcast
Der Podcast bietet vier spannende Kategorien:
Experten-Talks: Interviews mit Spitzenkräften und Branchenführern.
German MarTech Engineers: Gespräche mit den Technologie-Expert:innen von Evalanche
Evalanche-Insights: exklusive Einblicke in die Möglichkeiten, die Evalanche für Marketing- und Vertriebsteams bietet.
SMar(t)ketingStars: Lernen von anderen Anwender:innen und Partnern
Host: Kevin Gründling, SC Networks GmbH
Torsten Herrmann
Diese Folge von „Lasst die Kunden kommen“ ist außergewöhnlich, ungewöhnlich. Denn diesmal wurde ich interviewt und zwar bei einem anderen Podcast: „Become a Smar(t)ketingstar“. Host des Podcasts ist Kevin Gründling von SC Networks, bekannt für ihre Marketing-Automation-Lösung „Evalanche“. Mit beim Interview dabei war Tobias Eickelpasch, ebenfalls von SC Networks.
Wir haben gesprochen über „Forget the Funnel“, das Buch von Claire Suellentrop und Georgiana Laudi, das den Customer-led-Growth-Ansatz erklärt. Das Spannende war, dass Tobias Eickelpasch gerade dieses Buch durcharbeitet, weil bei SC Networks dieses Buch gerade irgendwie sehr, sehr diskutiert wird und sie den Ansatz für sich anwenden wollen. Ich habe dann mein Wissen aus ein paar Projekten mit dazu gebracht und ich glaube, das ist eine ganz, ganz spannende Folge geworden. Insofern viel Spaß beim Hören!
Fragen, die wir behandeln:
Wie lässt sich der optimale Prozess für eine effektive Kundenbefragung etablieren, und welche Rolle spielen dabei Online-Fragebögen und persönliche Interviews?
Inwiefern unterscheiden sich Kundenbefragungen zwischen B2C- und B2B-Kontexten und welche spezifischen Herausforderungen gibt es in beiden Bereichen?
Was sind die Kernkomponenten einer herausragenden Customer Experience und wie beeinflusst sie den Ansatz des Customer-led Growth in Unternehmen?
Wie relevant sind langjährige Erfahrungen mit Kundenbefragungen für die Qualität der Ergebnisse, und wie können diese Erfahrungen kontinuierlich erweitert und aktualisiert werden?
Warum sollte der Fokus bei Kundenbefragungen auf Erfahrungen anstatt auf Meinungen liegen, und wie können dadurch bessere Insights für Produktentwicklungen gewonnen werden?
Wie kann man sicherstellen, dass aus Kundeninterviews gewonnene Erkenntnisse effizient in die Unternehmensstrategie und in praktische Marketingaktionen einbezogen werden?
In welcher Weise nutzt Du die Methode "Jobs to be done", um Kundenerfahrungen zu analysieren, und wie fließen diese Analysen in die Gestaltung der Customer Journey ein?
Wie kann ein Unternehmen die unterschiedlichen Bedürfnisse und Motivationen seiner Kunden identifizieren und diese Erkenntnisse nutzen, um maßgeschneiderte Marketingstrategien zu entwickeln?
Wie beurteilst du das Konzept des Customer-led Growth im Vergleich zu traditionelleren Marketingansätzen und inwiefern fördert es die langfristige Bindung und das Wachstum aus der Kundenperspektive?
Interviewgast 1: Torsten Herrmann, Geschäftsführer, chain relations GmbH
Interviewgast 2: Tobias Eickelpasch, Customer Experience Manager, SC-Networks GmbH
Host: Kevin Gründling, Revenue Marketing Manager, SC-Networks GmbH
Intro/Outro: Patrick Becker, Synchronstudio Leipzig
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Transkript Lasst die Kunden kommen, Episode 87, „Customer-led Growth“, Torsten Herrmann zum Interview mit Become a Smar(t)ketingstar, Host, Kevin Gründling, zweiter Gast: Tobias Eickelpasch, beide SC Networks (Evalanche)
Torsten Herrmann [00:00:00]:
Willkommen zu einer neuen Folge von „Lasst die Kunden kommen“. Diese Folge ist eine außergewöhnliche, ungewöhnliche Folge. Denn diesmal wurde ich interviewt und zwar bei einem anderen Podcast. Become a Smar(t)ketingstar. Bisschen schwierig auszusprechen, ehrlich gesagt, aber es ist die Kombination zwischen Marketing und Smart oder Smarketing, wird ja auch häufiger mal inzwischen genannt. Und interviewt wurde ich von Kevin Gründling. Der gehört zu SC Networks, die sind besser bekannt über das Produkt Evalanche. Er hat auch noch seinen Kollegen dazu gebracht, den Tobias Eickelpasch. Wir haben gesprochen über „Forget the Funnel“, das Buch hinter Customer-Led-Growth als Ansatz. Das Spannende war, dass der Tobias gerade dieses Buch durcharbeitet, weil bei SC Networks dieses Buch gerade irgendwie sehr, sehr groß gehypt ist. Ich habe dann irgendwie so ein bisschen mein Wissen aus ein paar Projekten mit dazu gebracht und ich glaube, das ist eine ganz, ganz spannende Folge geworden. Insofern viel Spaß beim Hören und wir machen in 14 Tagen weiter mit einer normalen Interviewfolge hier bei „Lasst die Kunden kommen“.
Kevin Gründling [00:01:16]:
Become a Smar(t)ketingstar, der Real-Time Marketing Automation Podcast von Evalanche. Kategorie Experten-Talk. Experten-Talk Praxistime hier im Evalanche Become a Smar(t)ketingstar Podcast. Wir bei Evalanche beschäftigen uns seit einiger Zeit mit dem Buch “Forget the Funnel”. Da geht es ein bisschen den Customer-Led-Growth-Ansatz. Mein Kollege Tobias Eickelpasch schießt sich gerade ein bisschen mehr in das Buch ein wie ich. Ich habe noch ein anderes Buch auf dem Tisch. Deswegen habe ich mir aber auch gedacht, die Sache so ein bisschen abzukürzen, man darf ja ein bisschen cheaten, ist ein bisschen wie bei Chat-GPT, ich nutze so ein Cheat-Sheet, habe ich mir gedacht, ich hole mir mal so einen Experten hier ins virtuelle Studio, der das Buch schon gelesen und verinnerlicht hat und auch entsprechend nach der Passion der beiden Autorinnen lebt. Das ist Torsten Herrmann von Chain Relations. Und natürlich habe ich auch Tobias Eickelpasch heute mit dabei. Deswegen würde ich mal sagen, ihr beiden, grüß euch.
Tobias Eickelpasch [00:02:33]:
Hallo, grüß dich. Guten Tag. Ich musste schmunzeln, weil du gesagt hast, man dürfte ja auch ein bisschen cheaten. Und dann habe ich gedacht, nein, wir holen uns keine künstliche Intelligenz in den Podcast, wir holen uns menschliche Intelligenz. Wie schön. Torsten, dass du dabei bist.
Kevin Gründling [00:02:48]:
Dann würde ich sagen, Tobias, dich kennt man ja. Torsten, stell dich gern einmal vor.
Torsten Herrmann [00:02:53]:
Torsten Herrmann, ich bin Geschäftsführer, Inhaber von Chain Relations. Wir beraten Tech-Unternehmens, Software & Service, Hightech-Beratungsunternehmen in Bezug auf ihre Marketingstrategien. Immer im Blick auf Neukundengewinnung. Und dann unterstützen wir sie bei der Umsetzung in so diesen Themen Lead-Generation, Demand-Generation, Content-Marketing. Was man dann alles braucht, die Kunden halt wirklich anzuziehen und zu konvertieren.
Kevin Gründling [00:03:27]:
Ich glaube, da geht dann auch die Reise so ein bisschen hin, wenn du gesagt hast, Kunden anziehen, Kunden begeistern, Kunden gewinnen. Da zielt ja so ein bisschen der Customer-Lead-Growth-Einsatz darauf ab.
Torsten Herrmann [00:03:38]:
Absolut, absolut. Die Idee ist es letztendlich, vielleicht steigen wir einfach direkt sozusagen ein, ja. Also, das Buch heißt ja „Forget the Funnel“, was ja so ein bisschen kontrovers klingen kann. Aber letztendlich halt schon die Idee hat, den Kunden ganzheitlich zu betrachten. Wir sind ja so sehr stark gewöhnt gewesen in den letzten Jahren, so Inbound-Marketing, uns ganz, ganz stark auf die Kundengewinnung zu konzentrieren und so relativ wenig zu schauen, wie es ist, den Kunden auch zu halten, was ein großes Software-as-a-Service-Thema ist, ihn zu wachsen, zu steigern, also Upgrade, Upselling, solche Themen letztendlich zu machen. Also „Forget the Funnel“ ist ja die Idee, letztendlich sich nicht nur einfach auf das Gewinnen zu konzentrieren, sondern weiter zu denken. Aber natürlich gibt es auch sozusagen einen Funnel. Es geht schon darum, auch die Kunden zu gewinnen, aber halt auch darüber hinaus optimal zu betreuen und weiterzuentwickeln.
Kevin Gründling [00:04:43]:
Tobias, wie weit bist du jetzt schon mit dem Buch? Auf welcher Seite?
Tobias Eickelpasch [00:04:46]:
Die Podcast-Hörer und Hörer können es nicht sehen. Aber es ist gespickt mit Notizzetteln, die ich gerade in die Kamera halte. Und das ist bei mir mal ein Indiz dafür, dass es interessant sein muss, zumindest für meine grauen Zellen. Also, ich bin fast durch damit. Zu dem Buch gibt es auch noch ein Workbook, das soll jetzt kein Werbeblock werden. Aber für die, die das Buch noch nicht kennen, das Buch ist äußerst kompakt, aber dann gibt es nochmal 90 DIN A-4 Seiten Workbook dazu mit Skripten, wenn man so will. Die beiden Autorinnen haben ihre gelebte Praxis auch nochmal dokumentiert und geben das auf Englisch auch nochmal allen Leserinnen und Lesern mit an die Hand. Also für mich ist, und das ist auch spannend, Ich bin ja hier und heute in der Podcast-Folge dabei, weil ich ein bisschen selbstkritisch und mit euch reflektieren will, was es bei mir gerade bewirkt. Weil ich eine andere Brille aufgezogen habe, seitdem ich mich da hineindenke, hineinlese. Und ich finde es erfrischend und deswegen bin ich auch ganz gespannt, weil Torsten da auch noch mehr Erfahrung hat, welche Perspektivenwechsel sich hier und heute noch ergeben.
Torsten Herrmann [00:05:57]:
Erzähl doch mal, was ist denn deine neue Brille?
Tobias Eickelpasch [00:06:00]:
Na, meine neue Brille ist tatsächlich, also erstens, aus meiner Sicht, ich trete ja auch in meiner Rolle als Customer Experience Manager hier gerade auf. Und das Neueste daran ist, dass ich mich gerade versuche, völlig darauf einzulassen, aber nachzudenken, mit welchen besten Kundinnen, Kunden und Partnern wir in einen Customer-led Approach gehen können. Also, ganz konkret Gespräche führen, Interviews führen und wegzukommen von dem, was im klassischen Funnel, Top of the Funnel, Tofu, inbound ist, also die Generierung neuer Leads und erstmal noch tiefer zu graben, zu recherchieren, zu analysieren und zu dokumentieren, was haben wir eigentlich für einen Kundenstamm und bei Evalanche ist das ja auch schon ein recht großer. Wer ist da drin, wie geht es denen, wie sind sie zu uns gekommen, Was funktioniert gut, was funktioniert nicht gut für sie? Für mich ist das eine spannende Gelegenheit, gezielt in den Austausch zu gehen und aus diesen Erkenntnissen abzuleiten, wie wir uns auch nach außen Marketing, Vertrieb bis hin zur Produktentwicklung anders und neu aufstellen müssen. Also letzteres sei auch erwähnt, habe ich schon mit Martin, einem unserer Geschäftsführer, besprochen. Ist mir auch gleich ins Auge gesprungen. Es kann und sollte nicht bei Marketing und Vertrieb aufhören, darf es nicht. Es geht auch Funktionen und Features und die Entwicklung. Und das dokumentieren und festhalten und dann auch sich hoffentlich so einen Schatz an Wissen aufzubauen. Das finde ich spannend und das muss ich gestehen, Das habe ich in der Ausprägung, wie wir es jetzt auch planen und gerade vorhaben, noch nicht gemacht.
Torsten Herrmann [00:07:53]:
Also, es mal einzuordnen, was du gerade alles richtigerweise gesagt hast. Es geht in der Tat darum, seine Idealkunden zu bestimmen, die zu befragen. Und befragen kann auf zwei Arten und Weisen passieren, nämlich einmal über einen Online-Fragebogen, der letztendlich entlang einer Customer Journey Fragen stellt, wann hast du das erst mal überlegt, Du brauchst eine andere Lösung? Wie war deine Situation davor? Und dann geht es halt weiter. Wie hast du die Implementierung erlebt? Was hast du als nächstes vor? Also so geht man durch den Prozess. Oder zweite Art, man interviewt die Leute, das ist auch das, was du gerade gesagt hast. Was dann letztendlich offene Gespräche sind, wo man einfach mal abfragt. Es gibt eine Eingangsfrage, das ist irgendwie nach dem Motto, „was war der Moment, wo du gesagt hast, du brauchst eine neue Marketing-Automation-Software“? Was ist da passiert? Sich dann sozusagen wie in der Story voranzuarbeiten, was ist dann passiert, wann ist dann passiert und wie und was und wo? Wirklich so den Blick aus der Kundenbrille, wieder auf das Bild zu kommen, sich anzuhören, was der erlebt hat mit dem eigenen Unternehmen beziehungsweise mit dem eigenen Produkt. Und dabei kommen automatisch auch diese Inputs in Bezug auf Produkt. Die sagen natürlich eine ganze Menge darüber, keine Ahnung, die alte Software war Mist, mit der sie gearbeitet haben. Sie brauchten was Neues und DSGVO und was es alles so sein könnte. Aber dann sagen sie irgendwann so, ja, wir haben es eingeführt und haben festgestellt das funktioniert jetzt auch. Und eigentlich hatten wir bei dem anderen Tool, da war es der Button oben links, das war eigentlich ganz cool. Das ist alles interessant und du hast noch was Richtiges gesagt. Nämlich, was dahinter steht als Idee, ist schon, das wird in dem Buch gar nicht so genannt, aber ist Customer Experience. Eigentlich ist Customer Growth ein Customer-Experience-Ansatz, der vollständig ist und sehr, sehr durchgängig ist. So von meiner Erfahrung her gibt es auch kaum einen Customer-Experience-Ansatz, der so, ja fast wissenschaftlich durchgezogen wird.
Tobias Eickelpasch [00:10:18]:
Mhm. Ja. Ja. Ähm, ja, da ist was dran. Ähm, also, ich glaube ja, manchmal Ich bin ja nicht immer von Zufällen überzeugt. Aber dass das Buch jetzt bei mir liegt und auch die Aufgabe so bei mir gelandet ist, da fügen sich so einige Puzzlestücke zusammen. Es gibt diesen schönen Begriff Serendipität, da muss ich auch immer aufpassen, dass ich mir meine Zunge nicht verknote. Schönes englisches Wort. Gibt es also offensichtlich auch im Deutschen, wird nur nicht so oft gebraucht. Das ist eben das schönere Wort für das zufällig erscheinende Zusammenkommen von gewissen Ereignissen. Und das hat jetzt bei mir dazu geführt, dass das nicht nur das Buch bei mir liegt, sondern, das ist ja auch ganz wichtig, wird auch in dem Buch beschrieben, es braucht ja auch ein Team und es braucht Verantwortliche dafür. Die Primary Stakeholders, das ist jetzt in dem Falle mal Martin Philipp als der Geschäftsführer. Jemanden, der eben eine Entscheiderrolle hat, der das mittragen und treiben muss, aber nicht so großes Zeitinvestment einbringen kann oder sollte. Und dann braucht es, im Buch nennen sie es Champions, gefällt mir natürlich gut. Da braucht es jemanden, der wirklich die größte Investition leistet, das alles voranzutreiben. Und für mich hat sich, als ich es gelesen habe, hat es Klick gemacht und irgendwann habe ich zwischen den Zeilen immer noch immer wieder mal Customer Experience Manager gesehen. Und ach ja, es braucht noch weitere Zutragende und Beitragende, die Secondary Stakeholders hier genannt, aus den verschiedenen Bereichen. Da gibt es bestimmt noch was zu sagen, aber am Ende ist es glaube ich etwas, das Customer led Growth heißt, setz dich mit deiner Kundschaft auseinander und zapf die an. Zapf das Wissen an, die Erfahrung an und zwar auf eine geführte, systematische Art und Weise. Und das kann sehr, sehr wertvoll sein.
Kevin Gründling [00:12:15]:
Ja, aber ist das denn, also wenn du schon sagst, Tobias, zapft die Kunden an. Ist das denn dann neu? Also, weiß nicht, also in meinen Anfängen vom Marketing, das ist jetzt, Wann habe ich denn angefangen? Wann bin ich denn? Lass mich mal rechnen. 2016.
Tobias Eickelpasch [00:12:35]:
Ach komm, so alt bist du doch gar nicht.
Kevin Gründling [00:12:37]:
Deswegen sag ich ja, 2016 habe ich dann im Marketing angefangen. So, ich war ja erst im öffentlichen Dienst, war mir dann zu langweilig, bin ja dann ins Marketing. Da ist das ja schon immer mal wieder aufgekommen, dass man sagt, wir fragen mal die Kunden. Also, ich war damals noch bei einem Reiseveranstalter und dann haben wir auch immer mal so gesagt, okay, wir fragen mal die Kunden. Wo wollt ihr denn eigentlich mal hinreisen? Und dann daraufhin hat, also weil ich im Marketing war, daraufhin sind wir zum Produkt und haben dann gesagt, hier, liebe Produkte, so und so sieht es aus. Vielleicht können wir ja mal da, da und da hinreisen. Baut doch mal eine Reise auf, redet doch mal mit dem, macht doch mal da, blabliblub, dann gab es da Busreisen, Schiffreisen, hast du nicht gesehen. Deswegen. Und das war ja jetzt schon, wir haben 2024, das ist ja jetzt auch schon wieder acht Jahre her.
Tobias Eickelpasch [00:13:19]:
Alter Wein in neuen Schläuchen, ist die Frage.
Kevin Gründling [00:13:21]:
Dankeschön, wollte ich grad sagen. Ist das eigentlich dann nur was Altes, aber schön und neu verpackt?
Tobias Eickelpasch [00:13:27]:
Komm, Torsten, sag mal was dazu.
Torsten Herrmann [00:13:30]:
Also, so viel. Ja, ja, ja, gibt's viel zu sagen. Also, zum einen mal, weil du sagst Reiseveranstalter. Im B2C war es natürlich in der Tat üblich, Kunden überhaupt mal zu befragen. Im B2B ist es erstaunlicherweise nicht so üblich. Was im B2B üblicher ist, ist, wenn man sich zusammensetzt. Es gibt ja Leute, die den ganzen Tag mit Kunden reden, vor allem Vertriebler. Und nimmt so diese Eindrücke, die man hat. Und die Annahmen, die man hat. Vielleicht auch Vorurteile, die man hat, und bringt die ein, sich zu überlegen, was brauchen die Kunden, wie bedienen wir die, wie sieht unsere Buyer-Persone aus? Und bei Customer Growth geht es schon darum, konsequent wirklich sich an den Kunden auszurichten, wie es der Tobias auch gerade gesagt hat. Zudem, wenn man es jetzt mal rein methodisch anschaut, fragt man die Leute nicht nach ihrer Meinung. Es interessiert uns also nicht, was sie über unser Produkt denken oder über den Markt denken oder sonst irgendwas. Man fragt gnadenlos ihre Erfahrung ab. Also wie haben sie ihren Entscheidungsprozess erlebt? Wie haben sie den Kontakt mit dem Anbieter erlebt? Wie haben sie die Einführung des Produktes erlebt? Wie erleben sie jetzt als User das Produkt? Und so weiter. Und Meinungen, da kann man alles Mögliche erzählen und auch sagen. Das ist so, wie wenn du in den Supermarkt gehst und den Joghurt löffelst, den dir da jemand gibt. Dann sagst du, ja, würde ich kaufen, der ist ja lecker. Und dann kauft ihn nie jemand. Also die Sachen floppen ganz häufig, die in der Marktforschung getestet wurden. Und hier ist es wirklich so, Erfahrungen. Deshalb sind diese Interviews auch ganz angenehm für die Kunden, weil die reden einfach über das, was sie getan haben. Und was sie so erlebt haben. Das ist nicht unangenehm.
Tobias Eickelpasch [00:15:28]:
Das klingt fast schon zu gut und zu simpel, aber so stelle ich mir das auch vor. Ja?
Torsten Herrmann [00:15:36]:
Ja, so ist es. Wir haben's oft schon in Interviews gehabt, dass die Leute gesagt haben: „Ich hab nicht gewusst, dass ich so viel dazu sagen kann“. Und B, es war auch gar nicht schlimm. Also, „es war ein angenehmes Gespräch, Und ich hoffe, Sie können was damit machen. Also, ich hab jetzt hier eine halbe Stunde, Stunde geredet. Das ist ja Wahnsinn, was ich alles sagen konnte.“
Tobias Eickelpasch [00:15:55]:
Ja. Und ich glaube, das ist noch ein Moment, wo wir grade von Perspektivenwechsel neue Brille aufsetzen. Den, den ich mir herbeisehne, weil ich mir erhoffe, daraus Erkenntnisse zu gewinnen. Wenn ich mir die Mühe mache und ein wirklich einigermaßen smartes Interview vorbereite. Und deswegen bin ich auch auf das Workbook noch gespannt, und was wir da rausholen. Aber, also es ist wichtig, dass man da schon mit gezielten Fragen hineingeht. Das habe ich aus meiner bisherigen Lektüre mitgenommen. Du darfst halt keine geschlossenen Fragen stellen. War es denn gut, war es schlecht? Ja, nein, das geht nicht. Also es geht da wirklich darum, offene Fragen zu stellen, so viel Erfahrung wie möglich mitzunehmen. Und wenn sich hinterher sogar das Gefühl einstellt beim Gegenüber, dass ihnen zugehört wurde und dass sie gehört wurden, ändert das nochmal das gesamte Verhältnis. Die Beziehung zwischen einem selbst und jetzt in dem Falle sogar Dienstleister und Software, also Serviceerbringer. Und umgekehrt, glaube ich, dass so eine Atmosphäre eben nochmal etwas freilegt, was sonst so im Verborgenen liegt. Und was ganz selbstkritisch, was ich, wir, in der Form auch noch nicht so erhoben haben. Und da kommt dann das Thema Value oder Wert zum Vorschein, weil ich mir erhoffe, dass dadurch ein Wechsel entsteht, eine Art Shift hin, welchen Wert können wir unseren aktuellen, aber auch zukünftigen Kundinnen und Kunden bieten? Und weg davon, wie können wir einen Wert für uns und unser Unternehmen und unser Produkt schaffen? An dem, was ich bis jetzt im Funnel-Denken in mir trage, da steckt viel, viele Milestones, Meilensteine, ich benutze das ein bisschen provokativ absichtlich, wer Evalanche kennt, weiß, es gibt den Milestone auch als Objekt. Wir benutzen den klassischen Funnel, oft Milestones, an gewissen Stellen gewissen abschöpfen zu können, welchen Wert hat dieser Lead jetzt gerade für mich? Und im Grunde genommen schöpft das Unternehmen da für sich einen Wert, eine Erkenntnis ab. Aber, ob das Unternehmen in dem Moment überhaupt einen Wert auch an die Person oder an den Lead zurückgibt, das hinterfrage ich damit jetzt kritisch, selbst auch kritisch. Weil ich glaube, das passiert nämlich nicht. Und ich glaube, dass so ein Paradigmen-Shift-Wechsel hier, Perspektivenwechsel, genau das hoffentlich herbeiführt, dass man sich überlegt, welchen Wert müssen wir den Interessenten, Interessenten, in welcher Phase sie sich auch immer befinden, eigentlich bieten. Und wir erst mal ihnen. Und dann schauen wir, was zurückkommt.
Torsten Herrmann [00:18:45]:
Genau, also wenn man das nämlich dann anschaut, das Ziel von Customer-led Growth ist sozusagen, dass es einen Milestone gibt und das ist der Übergangspunkt von einer Phase zur nächsten. Also, der Klassiker ist immer der Softwaretest. Wenn ich einen Test mache, dann komme ich in eine neue Phase in der Evaluation. Da erlebe ich das Produkt als erstes Mal aus der Kundensicht. Da erlebt der Kunde es zum ersten Mal und merkt dann, ah, okay, das sieht ja ganz gut aus, sieht modern aus und so weiter und so fort. Dann eventuell die nächste Stufe einzugehen. Und die Stufe könnte sein, er lädt weitere Leute in seinem Unternehmen ein, sich die Software auch anzuschauen, auch zu testen. Und man führt die Leute sozusagen in einem Entscheidungsprozess von einem Milestone zum anderen, aber aus der Sicht des Kunden. Und nicht so, wie du es gerade auch richtigerweise gesagt hast. Nicht aus der Sicht jetzt, unsere Abschlusswahrscheinlichkeit ist gerade 10 Prozent gestiegen, weil wir glauben, dass das Lesen dieses White Papers so wichtig war für den.
Tobias Eickelpasch [00:19:59]:
Ja, ja, das ist ein gutes Beispiel. Das ist tatsächlich so die andere Brille. Genau. Hat jetzt gerade 100 Activity Scoring Punkte. Jetzt ist die Abschlusswahrscheinlichkeit hoch und die Verkaufschancen. Und dabei vergisst man dem Gegenüber tatsächlich das bereitzustellen oder zu geben, was den gesamten Prozess und beiden Seiten im Grunde genommen hilft, durch die verschiedenen Phasen. Das ist so der Wunsch.
Torsten Herrmann [00:20:30]:
Ja. Und da jetzt anzusetzen noch, weil es gibt noch, also, innerhalb dieses Custom-Led-Growth-Ansatzes für die Analyse dieses ganzen Inputs, den man sich holt von dem Kunden, den muss man ja analysieren. Und die Methode, die dafür verwendet wird, ist Jobs to be done. Das heißt man muss verstehen, was ist der Job den mein Kunde erledigen will mit meinem Produkt. Was ist die Motivation, weshalb der glaubt, er bräuchte eine neue Marketing Automation Software. Welchen positiven Zustand will er erreichen bzw. welchen negativen Zustand will er vermeiden, abschaffen. Das ist die Idee von Job. Und das, was du gerade gesagt hast in Bezug auf, wir geben demjenigen 100 Punkte dafür, dass er das White Paper runtergeladen hat. Dieses Whitepaper, dieser Whitepaper-Download kann je nach Job des Kunden unterschiedlich wichtig sein. Für den einen ist es nur so eine Bestätigung und führt ihn aber jetzt nicht wirklich weiter in dem Prozess. Für den anderen ist es aber der entscheidende Schritt. Das heißt, da müsste man wirklich 100 draufschlagen, bei dem anderen nur 10. Und was man am Ende gewinnt aus diesem Customer- led Growth, ist eine Idee davon, dass man verschiedene Kundengruppen hat, die aus unterschiedlichen Gründen das eigene Produkt, die eigene Dienstleistung, die Jobs, die wir dann, Leute würden sagen, hiren, also, warum sie das beauftragen, beziehungsweise kaufen. Und diese Denkweise ist nicht so ganz einfach hinzubekommen. Da muss man sich erst mal dran gewöhnen. Wenn man es geschafft hat, dann wird aber ganz viel transparent und klar. Weil man dann merkt, okay, warum machen wir das Ganze denn? Wir machen das Ganze, weil Leute mit unserem Tool schneller arbeiten wollen. Oder die andere Gruppe, weil sie mit unserem Tool und einem anderen Tool plötzlich irgendwie Kunden besser betreuen können.
Tobias Eickelpasch [00:22:38]:
Oder noch ein Beispiel, das mir einfällt, das mir präsent ist. Im Zuge dieser Recherche und Interviews und Analysen stellt sich heraus, dass von einem ganzen Portfolio an Features, Funktionen, die man, die der Software anbietet, es die eine Schlüsselfunktion gibt. Und das ist „The One Big Value“. Das war ein Beispiel, das war ein Buchhaltungssystem und da war die Kreditkartenabrechnungsfunktion, das hat sich herausgestellt, erst bei den Interviews und Gesprächen, das war die Nonplusultra-Funktion, die am häufigsten, am liebsten genutzt wurde. Und dann hat das Unternehmen festgestellt, dass sie da ihre Pferde draufsetzen sollten. Weil sie damit ganz offensichtlich eine bestimmte Gruppe, wie du sie eben erwähnt hast, ganz besonders triggern können, aber auch deren Problem ganz smart und elegant lösen können. Und damit eine Kundschaft, eine Gruppe gewonnen hat, die dann sehr schnell, sehr elegant das Problem lösen konnten und dann waren sie als Kunde auch für andere Angebote, Erweiterungen, Salamitaktik, Schritt-für-Schritt empfänglich. Und haben das eine Top-Feature für sich so schätzen gelernt, dass sie gesagt haben, okay, wir gucken uns das auch nochmal an. Oder das Unternehmer gesagt: „Hey, hättet ihr vielleicht jetzt, da das so gut läuft, noch Interesse an diesem oder jenem Feature?“ Und das ist eben etwas anderes, wenn du einen Blumenstrauß verkaufen willst oder wenn du Rosenliebhabern die schönste Rose verkaufst und die sagen, die nehme ich ja und dann sind sie nächsten Monat vielleicht auch für Tulpen dann empfänglich.
Kevin Gründling [00:24:18]:
Also wenn ich das so raushöre, ist dieser Ansatz Customer-led Growth oder auch respektive aus dem Buch mal den Titel entnommen „Forget the Funnel“. Der Ansatz, wie schon gesagt am Anfang, beziehe dich auf den Kunden, grase das Wissen ab, gehe mit ihm in Interviews, hol dir das Ganze und dann, ich gehe nochmal den Schritt weiter, wenn ich das alles getan habe, habe ich aber gleich noch eine Frage dazu, cluster ich das Ganze in die gewissen Bereiche. Eventuell kommt dann das raus, Tobias, was du gesagt hast. Ich habe dann so den Schlüsselfaktor. Darauf setze ich dann die Pferde, kann das dann auch entsprechend stärker bewerben und dann auch damit rausgehen. In der Hoffnung, ich habe dann auch einfacher, ja, Kundenaufbau, was ich betreiben kann. Was bekomme ich denn aber dann noch raus? Also ich bekomme ja einen Blumenstrauß an Informationen, die ich ja irgendwie verwenden sollte. Weil nur Interviews tun, des Interviews willens und dann das Ganze zu clustern, dann ist es irgendwo in einem Ordner verschwunden. Danke, auf Wiedersehen. Ich finde in meinem Apple-Rechner sowieso nichts mehr. Also von daher eine Datei mehr oder weniger ist auch scheißegal. Was tue ich denn dann im Idealfall damit? Ich brauche ja dann die Leute, die auch damit dann arbeiten. Also das ist so eine Frage. Aber jetzt noch mal die Frage davor. Wie viele Interviews soll ich denn führen?
Torsten Herrmann [00:25:50]:
Also idealerweise ein Dutzend. So zehn bis zwölf Interviews mit Idealkunden. Wir fügen auch manchmal ganz gerne noch Kunden hinzu, die eigentlich ideal gewesen wären, aber halt sich gegen den Anbieter entschieden haben. Und in Bezug auf Befragung, solchen Online-Fragebögen, brauchen wir mindestens 50 Antwortende.
Kevin Gründling [00:26:19]:
Ja, Okay.
Torsten Herrmann [00:26:21]:
Maximal 100. Sonst wiederholt sich alles.
Kevin Gründling [00:26:25]:
Das dauert aber so ein bisschen dann, so im Zeitverlauf. Das ist auch interessant.
Torsten Herrmann [00:26:28]:
Ja, es dauert eine Weile. Man braucht dafür mindestens ein Vierteljahr. Das hängt immer mit der Verfügbarkeit dieser Interviewpartner zusammen. Die kriegt man einfach nicht so schnell zusammen.
Tobias Eickelpasch [00:26:41]:
Das ist wie Podcast-Interview-Gäste organisieren. Kevin, kennst du dich aus?
Kevin Gründling [00:26:46]:
Ja, ja, das geht aber mittlerweile relativ leicht, du. Das ist, ich frag an, sage, bekomme ein Ja, Dankeschön und fertig. So ähnlich war es ja bei Torsten auch. Kurzes Kennlern-Meeting, ja, machen wir gut, Dankeschön. Aber das ist ja dann, also ein Interview, Also du hast ja gesagt, Tobias, du stellst dir das so leicht vor. Das ist ja so...
Tobias Eickelpasch [00:27:04]:
Naja, ja. Ich finde das schwierig. Warum sollte ich eine Person
Kevin Gründling [00:27:06]:
... Angenehm ist das Wort. Bitte?
Tobias Eickelpasch [00:27:08]:
Angenehm stelle ich es mir vor. Aber mach du erstmal deinen Satz zu Ende.
Kevin Gründling [00:27:12]:
Ich frage mich dann aber auch beim Interview, also vor den Interviews, wenn ich irgendjemanden habe und will interviewen. Warum sollte sich denn der Interviewpartner Zeit für mich nehmen? Ich meine, so ein Interview dauert ja auch ein bisschen. Du kriegst aber ja keine Reichweite. Weißt du, beim Podcast kriegst du ja Reichweite, du kriegst ja irgendwas dafür. Da gibt's dann den LinkedIn-Post und ein bisschen Werbung. Das hast du ja beim Interview nicht. „What's in for the interview partner?“
Torsten Herrmann [00:27:41]:
Okay, ich bring so ähnlich wie Tobias vorhin ein schwieriges Wort hatte, hab ich jetzt auch eins. Meins heißt Reziprozität.
Kevin Gründling [00:27:48]:
Natürlich, kenne ich. Keine Ahnung, was das sein soll.
Torsten Herrmann [00:27:51]:
Das heißt, die Leute tun das für dich, weil du sozusagen nett bist, weil du ein tolles Tool geschaffen hast, weil sie jeden Tag damit arbeiten. Geben Sie dir was zurück. Es gibt immer Leute, die keinen Bock haben. Oder vielleicht auch keine Zeit oder sonst was. Aber es war bei uns noch in keinem Projekt. Und wir haben einige Projekte schon gemacht. Wir sind jetzt so bei mehreren Dutzend, 3, 4 Dutzend solcher Projekte. Solcher Interview-Projekte. Es war nie das Problem, die Leute zu bekommen. Es war eher das Problem, dass die Erinnerung schon verblasst ist. Du brauchst Leute, die ein Vierteljahr, halbes Jahr, dreiviertel Jahr her sind, wo sie sich entschieden haben. Wenn es dann länger her ist, wird die Qualität schlechter, weil die sich nicht mehr so gut erinnern, wie der Prozess war. Das ist der limitierende Faktor. Nicht die Tatsache, dass die nicht mal bereit wären, für dich eine halbe Stunde zu opfern.
Tobias Eickelpasch [00:28:48]:
Sonst wird so ein bisschen Freestyle dahergeträumt. Also nicht so konkret. Genau. Es ist einfach, weil unser Gedächtnis dann doch löchrig ist. Mhm, ja, leuchtet ein.
Torsten Herrmann [00:29:00]:
Du hast noch eine andere Frage vorhin gestellt, nämlich was bekomme ich denn eigentlich da raus? Also, wie sieht das Ergebnis aus?
Kevin Gründling [00:29:07]:
Genau, ich muss ja irgendwas damit machen. Ich kann's ja nicht einfach in der Schublade lassen und Dankeschön, auf Wiedersehen, sondern ich muss ja damit irgendwie agieren. Das, was Tobias gesagt hat, leuchtet mir ein. Vielleicht kommt dann nach den Interviews das Ganze so raus, es gibt so ein Schlüsselelement, darauf setzt man dann die Pferde, passt. Aber da muss ja noch mehr da sein.
Torsten Herrmann [00:29:28]:
Ja, da kommt noch viel mehr. Also wir sind eigentlich gerade so vielleicht in der Mitte. Also, du machst diese ganzen Interviews, befragst über Online-Fragebögen, dann analysierst du es. Und was du dann bekommst, bei deinem Bild von vorhin zu bleiben, bekommst du sozusagen mehrere Blumensträuße. Üblicherweise ist das Ergebnis ja von so einem Marketingplanungsprozess ist, dass du eine Strategie bekommst. Hier bekommst du eine Strategie pro Job. Das heißt, du bekommst eine Strategie, die dir sozusagen für diese Art von Kunden, die erwarten von dir folgende Art von Kommunikation, vielleicht auch folgende Art von Produkt, und zwar in der Phase 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7. Das heißt, du bekommst, wir kleben immer so große Tapeten an die Wand, wo du den gesamten Prozess mit allen, mit allen Milestones, mit allen Interviewzitaten und so weiter bekommst Und daraus wird dann abgeleitet so ein Messaging, was halt heißt, am Anfang benutzt du diese Argumente, dann benutzt du diese Argumente. Zum Teil auch benutzt du diese Begriffe, weil die eine Gruppe, wir nennen das mal Job 1, sagt Wirtschaftlichkeit und die andere sagt Profitabilität. Das heißt, du kriegst für eine individuelle, im Sinne von für diese Kundengruppe, eine eigene Strategie, so dass die sich vom ersten Moment bis zum letzten Moment vollkommen abgeholt fühlen. Das ist alles so, so wie sie ihr Problem selbst empfinden, das spiegelst du ihnen ja und inklusive der Lösung und sagst ihnen die ganze Zeit, Schritt für Schritt, du bist hier auf dem richtigen Weg, wir verstehen dich, wir haben die Lösung, wir machen jetzt den nächsten Schritt, teste mal die Software und so weiter. Das heißt, man bekommt eine Transparenz, wie man seine Kundengruppen bearbeiten soll, wie es die meisten noch nie gesehen haben.
Tobias Eickelpasch [00:31:39]:
Ja, das kann ich mir gut vorstellen. Also bis hin zur Wortwahl, du hast es eben erwähnt. Also, dass du aus diesem, ich sage mal, dem großen Haufen, du hast, du erntest einen großen Haufen an Blumen, einen Riesenhaufen an Schnittblumen, aber jetzt ist dann an dir gelegen, als Person, die das Interview durchgeführt hat, das zu sortieren, also zu kategorisieren, zu, es gibt dann, da bin ich aber schon wieder, das Thema. Also, es gibt dann immer gewisse Hinweise, die du von mehreren Leuten bekommst, deuten vielleicht alle darauf hin, für die ist das einfache Setup wichtig. Oder für die ist die Zeitersparnis wichtig. Und das ist dann quasi das Thema, das dir dann ins Auge springt, hoffentlich, und sagt, okay, diese Themen müssen wir bedienen. Bis hin zu Zitaten, also Wortwahl, also dass du aus den Interviews die identischen Begriffe verwendest, die von deinen Interviewpartnern verwendet wurden. Weil die benutzen ihn in der Regel nicht zufällig, sondern die rutschen ihnen raus, weil es da eine Relevanz gibt.
Torsten Herrmann [00:32:40]:
Vielleicht mal ein Beispiel aus einem Projekt. Wir haben ein Projekt gemacht, da gab es zwei Jobs. Der eine Job war sozusagen, ich brauche eine Funktion, eine bestimmte Sache zu machen. So ähnlich wie diese Kreditkartenabrechnung, die du vorhin gesagt hast. Und die andere Gruppe hat gesagt, wir brauchen diese Software, genau die gleiche Software, als Teil unserer Digitalisierungsstrategie. Die Konsequenz, wenn man diese Interviews geführt hat und diese Fragebogen hatte, war, diese erste Gruppe, die gesagt hat, „Wir müssen halt, unsere Mitarbeiter müssen halt was Bestimmtes damit machen können“, die haben die ganze Zeit von den Anwendern geredet. Von Anfang an immer der Anwender muss damit klarkommen und der Anwender und Anwenderfreundlichkeit und so weiter und so fort. Die zweite Gruppe, die gesagt hat, das ist Teil unserer Digitalisierungsstrategie und es muss integriert werden mit anderen Tools und dies und das. Bei denen war dann sozusagen der letzte Satz: „die Anwender müssen auch damit klarkommen“. So, und wenn man sich das jetzt überträgt, dann ist es so, in dem Messaging-Guide muss drinstehen, deine eine Gruppe muss immer hören, Anwender, Anwender, Anwenderfreundlichkeit, et cetera. Und bei dem anderen musst du reden über Integration und Zukunftssicherheit und der Anbieter und so weiter. Und irgendwann auch über den Anbieter. Man sieht dann solche Schwerpunkte, dass die vollkommen anders reden, obwohl sie das gleiche Produkt kaufen. Was ziemlich faszinierend ist.
Tobias Eickelpasch [00:34:16]:
Ist das dann auch Teil der, da habe ich ja noch keine Erfahrung, ist das Teil dann der Analyse, Auswertung und wie du sagtest Tapete, die Gruppierungen, diese zwischen den Zeilen zu lesen, diese klaren Differenzen, vielleicht auch Schnittmengen, so herauszuarbeiten und entsprechend weiterzunutzen.
Torsten Herrmann [00:34:39]:
Also, das Zwischen-den-Zeilen-lesen, letztendlich brauchst du halt ein strukturelles Denken. Also, ich selbst habe so auch Philosophie studiert und Soziologie. Da lernt man solche Sachen, wie man halt Texte analysiert und Strukturen schafft. In Gedankenkomplexen, wo mehrere Leute über was reden. Manchmal ist es sehr, sehr einfach. Aber das dieses gemeinsame Thema und so weiter zu finden, ist oft so, wenn ich das selbst mache, ich lese diese Interviews immer wieder, immer wieder, immer wieder. Oder ich höre sie mir an und laufe durch den Park. Irgendwann macht's Klick und dann findet man das. Aber es ist ganz oft nicht so, dass es so direkt da liegen würde. Man weiß sofort, ist alles ganz, ganz, ganz einfach.
Tobias Eickelpasch [00:35:31]:
Wenn's so einfach wäre, würden's ja alle machen.
Torsten Herrmann [00:35:34]:
Genau, genau. Sondern es ist schon so, ja, es ist so eine gewisse Disziplin. Ich nehme mir da aber mehrere Tage frei, nichts anderes zu machen, als diese Interviews zu lesen und diese Fragebogen, Excel-Tabellen immer wieder anzuschauen. Weil es halt, und das ist halt so, man kann ja nicht nebenbei noch tausende von E-Mails machen und Besprechungen und so weiter und so fort. Sondern du musst dich dann halt ein paar Tage lang vollends darauf konzentrieren. Dann wird es wieder einfacher.
Tobias Eickelpasch [00:36:09]:
Ja, Denkauftrag ans Hirn und dann bilden sich da Muster. Ja, das kann ich mir ganz gut vorstellen. Ja, spannend. Also du hast die, du verarbeitest das, wie du es beschrieben hast, aber dann dokumentierst du ja auch sicherlich das, was sich dir zeigt, was du erkennst. Und der Kevin hatte vorhin auch die Frage gestellt, was macht man denn eigentlich damit? Ich habe da auch schon eine Vorahnung, aber vielleicht kannst du da mal kurz darauf eingehen. Wo fließt es dann über, von der Analyse in die Dokumentation, auch in etwa in die Transparenz, die es ja braucht? Schluss geht es ja darum, dass Jobs to be done definiert werden, Aufgaben abgeleitet werden. Wie treten wir an welche Gruppe heran, wie gestaltet sich das? Sagst du irgendwann so, jetzt habe ich genug analysiert, jetzt fange ich an, das zu dokumentieren, dann kommt es mal auf eine große Wand oder auf ein online, ein virtuelles Whiteboard oder sowas. Gibt es da für dich so einen Weg oder bestimmte Wege?
Torsten Herrmann [00:37:07]:
Genau, also wir malen diese Customer Journey auf in Miro, also in solchen Whiteboard-Programmen. Das drucken wir dann aus und, also, plotten wir aus. Ich glaub, wenn man's groß druckt, ist es dann Plotten. Also, das ist dann halt DIN-A 0 oder so was, ja. Und damit hat man sozusagen für den Workshop die Basis, damit sich alle sozusagen davor stellen können und es verstehen. Es ist oft so, dass sie sich davor stellen, sagen, das hat der Kunde gesagt, und das, jetzt versteh ich das. Ja? Und führt die Mannschaft sozusagen dadurch, diese Strukturen auch zu erkennen und zu differenzieren zwischen diesen verschiedenen Tapeten. Es sind ja zwei, drei. Wo diese unterschiedlichen Entscheidungsszenarios ja aufgesplittet sind. Und dann kommt der nächste Schritt, wo man dann sagt, okay, wie kriegen wir das jetzt in eine Strategie, in so was wie einen Messaging-Guide, wo Tonalität auch beschrieben wird, wo Wortwahl, Argumentation und so weiter beschrieben wird. Damit alle Leute, die dann da mit arbeiten, sich das immer wieder zur Hand nehmen können. Und sagen können, ah ja, okay, bei dem muss ich lockerer schreiben, bei dem muss ich wirtschaftlicher schreiben. Hier sind die Argumente, da sind die anderen Argumente. Weil, eas wir ja vermeiden wollen, was aber sonst immer ganz oft passiert ist, wir haben so eine Vorstellung von was sind denn die wichtigen Argumente für unser Produkt, und das sind dann sagen wir mal zehn, aber es sind halt nur für eine Gruppe sind es sechs, und für die anderen sind es sechs andere, mit einer gewissen Überschneidung. Und das wird alles all the time durchdefiniert, wenn es möglich ist. Das hängt sehr stark vom Material ab. Es ist nicht immer möglich, dass man bis auf Begriffsebene kommt. Das hängt einfach mit der Qualität der Interviews zusammen, mit der Qualität der Antworten, mit der Anzahl der Antworten. Im Idealfall geht das alles. Manchmal ist es in der Praxis so, dass man sagen muss, es war dafür doch nicht klar genug, zu sagen, folgende Begriffe oder so was. Aber man bekommt so eine gute 80/20-Lösung, mit der man weiß, also, zu 80 Prozent liege ich hier richtig. Und dann gibt es natürlich immer noch eine gewisse Freiheit und einen gewissen Anwendungsfall, mit dem man dann arbeiten muss.
Kevin Gründling [00:39:35]:
Tobias, das hört sich jetzt mal so spontan aus der Tüte besprochen so an. Ich gehe jetzt mal in Personen. Wenn wir jetzt den Torsten nehmen, Customer-Led-Growth-Ansatz, schmeißen ihn zu Norbert Schuster mit Strategieentwicklungsprozess, schmeißen dann noch einen Olaf Mörk rein mit situative Content-Marketing-Strategie. Das wäre doch eigentlich dann so ein globales Bild, was sich dann daraus ergibt, oder? Weil wenn wir dann auch noch mit diesen Verhaltenspräferenzen, wenn wir mal vom Norbert das Farbschema annehmen, mit der einen etwas wirtschaftlicher, bitte angesprochen, der andere etwas lockerer, der mit du, der mit sie, der mit du geile Sau, kauf endlich mal und so weiter, Das fügt sich doch alles so ein bisschen dann so zusammen.
Torsten Herrmann [00:40:20]:
Also, ich glaube, du hast, wenn ich es richtig gut genug weiß auch, eine gewisse Hierarchie richtig gesagt. Ich glaube, dass man, also, Customer Growth ist nicht personenorientiert. Sondern es ist unternehmensorientiert. Ja, oder account-orientiert. Du kriegst damit zum Beispiel auch die Grundlage für Account-based-Marketing. Weil du halt Kundengruppen bekommst, Segmente, die du halt auf eine gewisse Art und Weise ansprichst. Also ist eigentlich absurd, dass in Account-based-Marketing die meisten Leute glauben, man müsste individuelle Strategien entwickeln, weil die Jobs verändern sich ja nicht. Aber das nur als Nebenbemerkung. Wenn du dann auf die Personenebene kommst, dann kann es noch mal Nuancen geben, zu sagen, der eine ist wirtschaftlicher und so weiter. Aber am Ende des Tages geht es immer um Menschen, die einen Job zu erfüllen haben für ihren Arbeitgeber. Und das ist sozusagen das, was obendrüber alles bestimmt. Zugleich ist es so, wir müssen uns bei Jobs to be done immer darauf einlassen, Leute zu befragen. Wir können uns das nicht ausdenken. Man kann das nicht in einem Meeting oder in einem Workshop machen. Du kannst dann überlegen, wie du es weiterverwendest, im Sinne von so was wie einem DISC-Modell oder was es auch immer ist. Aber, der große Treiber ist letztendlich, warum verdammt noch mal machen die überhaupt dieses Projekt? Also, welcher positive Zustand soll erreicht werden? Und die persönlichen Nuancen, Vorlieben und so weiter, die treten dann irgendwann sozusagen nachrangig dann zu Tage.
Tobias Eickelpasch [00:42:08]:
Okay, das wirft bei mir gerade noch eine Frage auf, wenn wir jetzt über die Interviewpartner reden und wir schöpfen ja, hast du eben erwähnt, aus vielleicht zehn bis zwölf Idealkunden und dann möglichst noch ein paar Umfragen online, die du durchführst. Da schöpfst du ja aus einer ganz bestimmten Quelle, aus primär dem Kundenstamm. Und wenn wir jetzt gerade mal anfangen mit Idealkunden, mit denen sich das Unternehmen identifiziert und die Kunden identifizieren sich auch mit dem Angebot offensichtlich. Also Win-Win liegt vor. Das heißt ja erstens, wenn du so eine Quelle nicht hast oder noch nicht hast, gut 10 bis 12 hat man irgendwann mal relativ schnell vielleicht erreicht als Unternehmen. Aber darauf bist du angewiesen. Oder, also, was ich tatsächlich noch nicht einschätzen kann, ist, wie du aus mit potenziellen Kandidaten verfahren könntest versus aktuellen Bestandskunden oder solchen, die es fast geworden wären, die im letzten Moment abgesprungen sind. Ist man da so stark angewiesen? Oder kann man sich auch darüber freuen, dass man so einen Schatz hat, man muss ihn jetzt auch mal heben?
Torsten Herrmann [00:43:26]:
Naja, also du willst ja quasi mehr Kunden von diesen guten Kunden für dein Produkt.
Tobias Eickelpasch [00:43:33]:
Stimmt. Das wäre eine Annahme, ja.
Torsten Herrmann [00:43:35]:
Genau. Also du willst ja das replizieren, was bei den gut ankam, ohne dass du es strategisch ganz genau top gemacht hast. Ja. Du willst es ja systematisieren. Darum geht es ja. Und insofern, ja, nimm deine idealen Kunden und hol das raus und verbessere es dann. In dem Fall, wo du noch, also nehmen wir mal an, die Frage ist, wir haben jetzt ein neues Produkt. Dann ist es so, dann kann man natürlich gucken, haben wir ein ähnliches Produkt? Was es ja oft gibt. Oft gibt es ja irgendwie, man macht dann halt aus der Mid-size-Version eine Enterprise-Version. Wo man dann überlegen kann, okay, unsere Mid-size-Kunden bisher sind nicht ideal, aber sie kommen denen schon relativ nah und wir nehmen auch davon nur die besten und größten und so weiter. Aber das andere Produkt macht zu 80 Prozent auch das gleiche wie das bisherige Produkt. Da muss man natürlich irgendwo ein paar Kompromisse machen. Wenn man gar kein Produkt hat oder halt gerade mal drei Kunden oder so was, dann ist das schwierig. Dann kann man nicht so Also
Tobias Eickelpasch [00:44:52]:
auch Customer-led Growth.
Torsten Herrmann [00:44:54]:
Genau. Also die
Tobias Eickelpasch [00:44:55]:
Customer-Facility steckt drin.
Torsten Herrmann [00:44:57]:
Genau. Also es ist schon so, man braucht Kunden, es so konsequent anzuwenden. Nichtsdestotrotz, wenn man in einer anderen Phase ist als Start-up zum Beispiel, kann man natürlich überlegen, ähm, sowas auch, eigentlich sollte man es sowieso immer wiederholen, weil sich Sachen verändern, aber dann vielleicht damit zu arbeiten, es aufzubauen, dieses Wissen. Und dann immer sozusagen Second best mit diesem Input arbeiten, aber mit einem gewissen Ziel.
Tobias Eickelpasch [00:45:27]:
Okay, dann hat sich das, die Frage so weit beantwortet.
Kevin Gründling [00:45:34]:
Dann würde ich mal Folgendes vorschlagen, auch wenn ich jetzt mal so auf die Zeit gucke. Ich würde einen sogenannten …
Tobias Eickelpasch [00:45:41]:
Bitte? Die ist ja verflogen, die Zeit.
Kevin Gründling [00:45:43]:
Ich würde einen sogenannten Zeitsprung vorschlagen. Wir drei treffen uns in einem Jahr wieder, spätestens.
Tobias Eickelpasch [00:45:54]:
Vierteljahr, hab ich gehört, dauert das jetzt.
Kevin Gründling [00:45:56]:
Ja, bis wir fertig sind mit den Interviews, bis wir das analysiert haben, dann noch durch Martin durchgeboxt haben, das dauert.
Tobias Eickelpasch [00:46:03]:
Vierteljahr, ja.
Kevin Gründling [00:46:05]:
Und dann noch ein paar Erfahrungswerte gesammelt haben. Ich würde sagen, wir treffen uns zu dritt in einem Jahr wieder und wir gehen mal, Tobias und ich, zusammen mit dir, Torsten, unsere Erfahrungen durch. Und dann können wir da auch noch mal drauf aufbauen, vielleicht Optimierungspotenzial rausfinden und so weiter und so weiter. Und ich glaube, dann haben wir auch für den Hörer, für die Hörerin ein extrem cooles Erlebnis. Dauert zwar jetzt halt noch ein bisschen, aber …
Tobias Eickelpasch [00:46:32]:
Was für ein Cliffhanger.
Kevin Gründling [00:46:33]:
Wir nehmen Sie mit auf die Reise. Also, hallo, ich muss bei Netflix auch zwei Jahre warten, bis Squid Game weitergeht.
Tobias Eickelpasch [00:46:40]:
Jaja. Stimmt. Wenn Sie die Hörerinnen und Hörer …
Torsten Herrmann [00:46:45]:
Ich finde, das ist ein guter Vergleich. Aber können wir machen.
Kevin Gründling [00:46:48]:
Es kommt drauf an, wie schnell du rennst.
Tobias Eickelpasch [00:46:50]:
Endlich hat es Licht, grünes gegeben. Endlich in unserem Podcast unterbringen können. Ja, super.
Kevin Gründling [00:46:55]:
Ja, dann machen wir das so. Dann würde ich sagen, Torsten, ich habe nur eine Abschlussfrage an dich jetzt noch. Und zwar, wenn wir das machen oder generell, wenn ein Unternehmen das macht, Interviews. Gibt es da so etwas wie eine Verwässerung, wenn dann der Interviewpartner sagt, so ähnlich wie im Restaurant, Ja, war alles toll, alles war super. Also hat mir extrem gut gefallen. Ich finde das echt extrem toll. Und hinterher hängst du aber eine halbe Stunde über die Schüssel, weil das Essen halt extrem schlecht geschmeckt hat. Gibt es so eine Verwässerung auch? Hast du so was mal erlebt?
Torsten Herrmann [00:47:33]:
Ja, einen Teil hat der Tobias vorhin schon beantwortet. Also man muss natürlich den Interviewgast durch ein Thema führen, das der möglichst valable, werthaltige Sachen sagt. Man hat aber natürlich auch mal hier und da, deshalb sollte man auch ein paar mehr, so was wie zwölf, anstreben. Man hat auch hier und da mal ein Interview, wo man merkt, okay, also das ist vielleicht ein idealer Kunde, aber ausdrücken kann er sich nicht.
Kevin Gründling [00:48:05]:
Mhm, verstehe.
Torsten Herrmann [00:48:05]:
Das hat man mal in wenigen Fällen. Also ich hatte auch schon, ich habe auch so ein Buchhaltungsthema mal gehabt, da sagen die Leute Ja oder Nein auf offene Fragen. Ja? Also, da fällt dir nichts mehr ein, wie du die noch dazu bringst, dass die drei aneinanderhängende Sätze sagen, mit denen du irgendwas anfangen könntest. Ja? Also, das ist manchmal schwierig. Aber im Großen und Ganzen, also, dann ist halt mal ein Interview irgendwie, naja.
Kevin Gründling [00:48:37]:
Erinnert mich so ein bisschen an meinen Sohn, ne? Willst du Fleischwurst oder Käse? Ja. Toll.
Tobias Eickelpasch [00:48:42]:
Genau. Ja, das ist da, da, da, kleine private Anekdote, auch weil Torsten ja in Leipzig sitzt. Doch, hast du am Anfang gesagt, glaube ich. Aber egal. Ich habe in Leipzig studiert, unter anderem Kommunikations- und Medienwissenschaften, war auch journalistisch tätig. Und wer fragt, führt. Jetzt kommen noch die ganzen Kalauer raus, aber da ist was dran.
Torsten Herrmann [00:49:05]:
Wer schreibt, der bleibt.
Tobias Eickelpasch [00:49:06]:
Wer schreibt, der bleibt. Genau, das ist, muss ich auch noch dazu sagen, aber deswegen bin ich auch sehr interessiert, an den Skripten zu arbeiten, die Interviews vorzubereiten. Die sollten eine gewisse Leichtigkeit haben und ein gewisses angenehmes Gefühl erschaffen, weil ich glaube, dass dann die Antwortqualität besser wird, das was das Gegenüber sagt. Und umgekehrt, wenn die Fragen eben nicht gut sind, nicht gut führen, dann kommen da vielleicht nur Ja, Nein und Rumgedruckse raus. Das wäre dann auch vergebene Lebensmühle. Sicherlich die Erfahrung, ich habe da eine gewisse Affinität zu. Deswegen stürze ich mich da mal rein. Aber die ersten Interviews werden sicherlich nicht die gleichen sein wie nach zwölf.
Torsten Herrmann [00:49:53]:
Ja, das ist aber in jedem Projekt so. Die Interviews werden von Interviews immer besser.
Tobias Eickelpasch [00:49:58]:
Genau, ja. Deswegen bin ich gespannt. Ich kann dann berichten, wie verwässert es vielleicht anfänglich war oder auch nicht. Und wie substanziell und tiefgehend es dann wurde.
Torsten Herrmann [00:50:11]:
Ja, machen wir, gerne.
Kevin Gründling [00:50:13]:
Ja, dann würde ich sagen, Wir hören uns in einem Jahr wieder und werden mal von den Erfahrungen berichten. Ihr beiden, vielen lieben Dank, dass ihr heute im Podcast mit dabei wart. Danke, danke, danke.
Torsten Herrmann [00:50:27]:
Ja, vielen Dank von mir.
Tobias Eickelpasch [00:50:29]:
War uns eine Freude. Vielen Dank.
Kevin Gründling [00:50:32]:
Liebe Kundinnen, liebe Kunden, wer möchte denn mit Tobias Eichelpasch ein Interview führen? Bitte einmal melden. Oder liebe Hörerinnen, liebe Hörer, was haltet ihr denn von der heutigen Folge? Wie sieht es denn aus bei euch mit dem Customer-Led-Growth-Approach? Findet ihr ihn interessant, spannend? Nutzt ihr ihn vielleicht schon? Setzt ihr ihn, wie sind denn eure Erfahrungen und Meinungen dazu? Schreibt mir gerne einen Kommentar auf LinkedIn oder auf podcast.de oder eine Mail unter podcast at sc-networks.com. Das war's für heute. Wir hören uns. Bis zum nächsten Mal. Weitere Informationen zum Podcast und die Abstimmung zum Smar(t)ketingstar 2024 gibt es auf www.evalanche.de.