Vom CMO zum CEO - mit Roland Latzel

Lasst die Kunden kommen, Episode 89

Unser Gast Roland Latzel:

Kernkompetenzen

• Strategisches und operatives B2B Marketing

• Digital Marketing mit Fokus auf Demand und Lead Generation

• Personal- und Teamführung nach agilen Prinzipien

• Projektleitung und -management

• Internationale und interkulturelle Zusammenarbeit

 Berufserfahrung

• 11+ Jahre in führenden Marketing-Positionen in der Industrie

• 10+ Jahre in verschiedenen Rollen in Digitalagenturen

• Studium Kommunikations-Design in Düsseldorf

• Ausbildung Groß- und Außenhandelskaufmann bei M.E. SCHUPP Industriekeramik in Aachen

Privates

• Lebt mit seiner Frau und zwei Kindern im Süden der Lüneburger Heide

• Regelmäßiger Freizeitsportler im Ausgleich zur Büroarbeit

• Begeisterter Filmsammler und Cineast

• Vermisst als gebürtiger Rheinländer das Düsseldorfer Altbier in Niedersachsen

In dieser Folge von „Lasst die Kunden kommen“ spreche ich mit Roland Latzel von M. E. SCHUPP über den Karrieresprung vom Marketingleiter zum Geschäftsführer. Er plaudert aus dem Nähkästchen über seine eigene Laufbahn, seine Beweggründe für den Wechsel und die Unterschiede zwischen beiden Rollen. Zudem reden wir darüber, warum nur wenige Geschäftsführer aus dem Marketing kommen. Sehr aufschlussreich für alle, die einen ähnlichen Karrierepfad im Auge haben.

Fragen, die wir behandeln:

1. Wie kam es dazu, dass Roland Latzel vom Marketingleiter eines Software-Unternehmens zum Geschäftsführer eines Industrieunternehmens aufgestiegen ist?

2. Wie unterscheiden sich die beiden Rollen und Branchen im Tagesgeschäft?

3. Wie hilft ein Marketing-Background in der Position eines Geschäftsführers?

4. Wie unterscheidet sich das Marketing in der Software-Branche und der produzierenden Industrie?

5. Wie funktioniert die Zusammenarbeit zwischen Marketing und Vertrieb in beiden Branchen?

6. Warum werden Fachkräfte aus dem Marketing so selten als Geschäftsführer in Betracht gezogen?

Interviewgast: Roland Latzel, Managing Director, M. E. SCHUPP International GmbH

Host: Torsten Herrmann, Geschäftsführer, chain relations GmbH

Intro/Outro: Patrick Becker, Synchronstudio Leipzig

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Roland Latzel, M. E. Schupp International GmbH

Transkript Lasst die Kunden kommen, Episode 89, „Vom CMO zum CEO – mit Roland Latzel”

Torsten Herrmann [00:00:18]:

Willkommen zu einer neuen Folge von “Lasst die Kunden kommen”. Wir haben heute wieder einen Gast und das ist diesmal Roland Latzel. Roland, wir kennen uns schon seit ganz, ganz, ganz langer Zeit, denn er war vorher Marketingleiter bei MailStore. Was er jetzt macht, wird er uns gleich erzählen. Insofern kennen wir uns und sind auch seit gar nicht so allzu langer Zeit per Du. Insofern freue ich mich jetzt zu sagen, hallo Roland.

Roland Latzel [00:00:46]:

Ja, hallo Torsten, danke für die Einladung. Wo du es erwähnt hast, überlege ich, wie lange wir uns konkret kennen. Also fünf, sechs Jahre, ich war mir gar nicht so sicher.

Torsten Herrmann [00:00:57]:

Ja, ich hätte es zu sechs, sieben gesagt, aber irgendwo so in der Zeit, in dem Zeitrahmen müsste es liegen. Wir haben heute ein Thema und das heißt vom CMO zum CEO, denn das ist ja ein ungewöhnlicher Weg eigentlich. Das ist ja was, von dem viele Marketingleiter vielleicht träumen, aber ein ganz unüblicher Weg. Es gibt wenige Marketingleiter, die zum CEO befördert werden. Bei dir ist die Geschichte ein bisschen anders. Erzähl mal, was machst du heute?

Roland Latzel [00:01:25]:

Ja, gerne. Ich versuche jetzt mal die Kurzfassung zu machen. Also ich bin jetzt aktuell Geschäftsführer von dem Unternehmen M. E. SCHUPP International GmbH. Das ist eine Holding. Und zwar, was dahinter steht, vor allem die Betriebsfirma, das ist die Firma SCHUPP Industriekeramik. Das ist klassisch B2B-Industrie. Ich würde es noch nicht als Hidden Champion beschreiben, aber so was man doch so in Deutschland so als den typischen mittelständischen Industriebetrieb kennt. Was heißt das? Relativ hochtechnisch, sehr spezialisiert.

In unserem Fall sind das Projekte und Produkte für Hochtemperaturöfen. Zum Beispiel so Zielindustrien sind Halbleiterindustrie, Metall und Glas und wir machen vor allem Isolier- und Heizelemente für diese Industrien. Das kann sein, dass wir Handelsware haben, also z.B. jemand, ein Ofenbauer, baut einen speziellen Hochofen. Die Heizelemente dafür, aber auch Projektierung, dass wir dann mit dem Ofenbau mit drin sind. Das ist so die Kernindustrie, mit der wir zusammenarbeiten. An sich ist das in Deutschland durchaus größer und auch verbreitet. Wir sind da ein bisschen nischiger, dass für uns die Kern-Zieltemperaturen sind so ab 1600 bis 1850 Grad.

Das ist also relativ hoch. Deswegen so Halbleiter, Metall, Glas, das sind wirklich sehr hohe Temperaturen, die da angewendet werden, wo man auch spezielle Materialien braucht, ohne jetzt da ins Ingenieurwissen abzutauchen.

Torsten Herrmann [00:02:53]:

Und du bist da seit kurzem, sag mal genauer noch mal wann, bist du jetzt Geschäftsführer oder einer der Geschäftsführer, wie genau ist es?

Roland Latzel [00:03:00]:

Genau, ich bin zum 1.11.23 eingestiegen, habe natürlich auch ein bisschen Historie, das jetzt nämlich kurz zu erklären. Das Unternehmen wurde vor, jetzt muss ich mal kurz nachrechnen, etwas mehr als 25 Jahren vor meinem Vater gegründet in Aachen. Und ich war damals auch der erste Azubi, habe also klassisch meine kaufmännische Ausbildung gemacht, kenne also das Unternehmen durchaus aus den Kinderschuhen, habe natürlich das Familienbetrieb ist auch immer wieder mal bei der Entwicklung mitverfolgt, war auch hier und da mal so ein bisschen als externer Berater mit dabei zum Thema Marketing. Naja, und ich gehe auch mittlerweile auf ein Alter zu, wo man den nächsten Karriereschritt sich gut überlegt. Was soll es denn werden? Du hast ja auch vorhin kurz angesprochen, auch für Marketeers, ja, was sind denn mögliche Karriereschritte? Und bei den Familienunternehmen ist natürlich auch nochmal ganz speziell. Und ja, mein Vater, der ist schon lange in der Industrie aktiv, er ist alleiniger Gründer, einer von zwei Geschäftsführern. Es gibt also noch einen angestellten Geschäftsführer für das operative Geschäft. Aber er ist natürlich jetzt auch mittlerweile im Alter, wo man sagt, ich muss mich die Nachfolge kümmern. Also das Thema Unternehmensnachfolge spielte da eine Rolle und natürlich für mich persönlich über das hinaus, was du vorhin kurz angesprochen hast.

Was sind denn mögliche Karriereoptionen? Also macht ja kein Geheimnis draus, jetzt geht es stramm auf die 50 zu und da überlegt man sich das gut. Was möchtest du denn die nächsten Jahre noch machen? Machst du, es mal ein bisschen flapsiger zu sagen, das Gleiche in grün, also die gleiche Marketingrolle für einen anderen Hersteller, Ich war jetzt in der Softwareindustrie oder machst du vielleicht etwas, wo Marketing vielleicht ein wichtiger Teil ist, aber den Horizont noch mehr erweitert. Und da ist natürlich so eine Geschäftsführungsrolle das Ding, wo man sagt, okay, du kannst dein Marketingwissen mitnehmen. Das ist so das tiefe Wissen, was ich habe. Marketing und ein bisschen Vertrieb. Aber man lernt auch nochmal dazu. Man muss ja dazu lernen. Man hat einen umfassenden Blick, ein holistisches Aufgabenfeld.

Das war natürlich auch nochmal spannend, diese Gelegenheit zu bekommen. Okay, ich gehe über den Marketingteller hinaus, über die Grenze und übernehme Verantwortung für mehr Bereiche.

Torsten Herrmann [00:05:05]:

Wie ist das denn? Du hast ja dann wahrscheinlich, also als Marketer hast du eine gute Grundahnung von Vertrieb, sag ich mal. Du hast eine gute Grundahnung von Software, aber die Spezialisierung auf Marketing. Jetzt kommst du zu einem produzierenden Industrieunternehmen. Da gibt es auch Logistik, da gibt es Lager, da gibt es so viele andere Themen. Erzähl mal, ist das irgendwie der große Clash of Culture oder wie groß ist so dieser Schritt? Du hast ja quasi zweifach gewechselt, nämlich einmal die Branche, auch wenn du da mal die Ausbildung gemacht hast, das ist lange, lange her, und zugleich deine Rolle. Wo liegen da so die großen Überraschungen beziehungsweise Herausforderungen?

Roland Latzel [00:05:49]:

Das ist eine sehr gute Frage. Da muss ich mal kurz die Gedanken ordnen. Das sind nämlich eine ganze Menge. Manche Dinge sind überraschend ähnlich. Was ich damit jetzt meine, wenn ich jetzt mal aus der Softwarebranche zurück überlege, denn ich komme ja auch aus dem Umfeld, werden ja auch Software für B2B mit durch also ein Investitionsprodukt durchaus mal längere Entscheidungszyklen. Das ist in der technischen Herstellerindustrie auch nicht viel anders in der Investitionsproduktion, da ist vielleicht die Zielgruppe nicht der IT-Admin, sondern der Ingenieur, aber da hat man auch längere Sales-Zyklen und wo ist der große Unterschied? Das ist natürlich ein haptisches Produkt, was man anfassen kann, aber so etwas wie Kaufentscheidungsprozesse am Ende meiner Meinung nach unterscheiden sich nicht groß. Man muss halt den Kunden kennen und natürlich auch so die, was für Probleme lösen wir mit den Produkten beim Kunden. Das sind die Unterschiede. Aber was du gerade kurz angesprochen hast, das ist tatsächlich das, was man wieder dann auch wieder neu lernen muss. Ja, okay, haptische Produkte, ja, man braucht Lagerwesen, man braucht Logistik, bei uns dann auch teilweise sogar auch Produktion oder Veredelung. Das ist natürlich auch nochmal eine deutlich größere Komplexität. Was man so aus dem Softwareumfeld muss ich auch sagen, da ist man ein bisschen verwöhnt, weil da ist es relativ simpel. Im SaaS-Umfeld noch mal simpler, das ist ein Abo-Produkt.

Klar, man hat natürlich auch Rechenzentren und Server, sofern man sie nicht angemietet hat, was die meisten haben. Aber die Komplexität durch haptische Produkte ist tatsächlich nicht zu unterschätzen. Und da habe ich auch noch mal ein paar große Augen gemacht was das, also auch für ein Raum, so wenn man mit den Teamleitern zusammensitzt - und es gibt natürlich Produktionsleiter, Lagerleiter, … - wie viele Themen da auf dem Zettel stehen. Man hat vielleicht eine Vorstellung davon, aber ich würde behaupten, man unterschätzt es per se, wenn man es nicht kennt. Also das ist nicht ohne, was dann noch an Komplexität von Lieferzeiten, gerade wenn man Handel hat in Zukunft.

Torsten Herrmann [00:07:33]:

Vielleicht gehen wir gleich nochmal auf deine konkrete Rolle ein, aber ich würde ganz gerne da nochmal gerade bleiben, nämlich aus der Softwareindustrie denkt man ja immer, naja, diese alten Industrieunternehmen, das geht alles ganz langsam und ist nicht so richtig innovativ. Wie war denn da für dich aus diesem Software-Background, aus dieser Software-Industrie, wo man immer denkt, alles wäre superschnell und wir sind hier die die hipsten und innovativsten, der Weg in so eine klassischere Industrie?

Roland Latzel [00:08:02]:

Also zum einen würde ich sagen, es ist natürlich ein bisschen was dran an dem Klischee mit der innovativen Tech-Branche, weil klar, wenn man jetzt die Wirtschaftsmedien aufschlägt, es kommen natürlich viele Innovationen, die kommen halt aus dieser Ecke. Gerade das Mega-Buzzword KI ist, aber auch andere Bereiche. Ich würde aber auch behaupten, dass auch aus der klassischen Industrie natürlich viele Dinge die werden vielleicht auch nicht so hoch gehypt oder gibt natürlich auch neue Entwicklungen und auch in solchen Unternehmen, wo ich jetzt bin, denn jeder noch natürlich auch genau verfolgt, was gibt es denn an technologischen Innovationen und muss durch jedes Mal auch wieder prüfen, welche sind für uns relevant, ob es KI ist oder was anderes. Das Wort schon muss man schon genau untersuchen und natürlich, was das ist jetzt sehr pauschal, aber ich denke mal, dass es häufig so ist, dass zum Beispiel im Software-Bereich so was wie Margen durchaus höher sind. Also speziell im Handel sind Margen viel geringer. Das Thema Kalkulation, Preisgestaltung ist nochmal ein Tick sensibler als vielleicht eine Softwarebranche, wo man sagt, ja, nehmen wir jetzt, machen wir den Preis so, dass wir 30% haben oder 20% Marge, was können wir uns erlauben? Und das ist gerade im Handelsbereich manchmal so eng, dass man da einfach wirklich nochmal genau hingucken muss.

Torsten Herrmann [00:09:15]:

Für was bist du jetzt genau verantwortlich bei SCHUPP?

Roland Latzel [00:09:18]:

Also wie gesagt, ich bin der Geschäftsführer der Holding. Früher war mein Vater der alleinige Inhaber und Gesellschafter. Wie ich vorhin kurz erwähnt habe, ist jetzt quasi seine, er als Person von der Holding abgelöst worden, als Gesellschafter und was das, um es relativ kurz zu halten bedeutet, natürlich vor allem die Weiterentwicklung der Strategie und auch die Investition von Gewinnen, dass man auch das Wachstum der Firma weiterhin gewährleisten kann. Es gibt natürlich ein gutes Team von Teamleitern und Geschäftsführern, aber die sich vor allem um das operative Geschäft kümmern. Wer da vielleicht schon mal in einem Familienunternehmen gearbeitet hat, das inhabergeführt ist, der weiß, dass so ein Generationswechsel häufig sehr kritisch ist für so ein Unternehmen, wenn so ein Inhaber der den Unternehmen jahrelang geführt hat, der hat natürlich unheimlich viel auch Wissen und Erfahrung und wenn so eine Person zunächst aus dem operativen Geschäft und irgendwann auch zwangsweise komplett aussteigt. Das ist, ich benutze mal ein englisches Wort, so ein Tipping Point oder Kipppunkt für ein Unternehmen. Es kann entweder, es geht kaputt in kürzester Zeit, auch wenn man vielleicht sagt, wenn man entweder verkauft oder man hat einen angestellten Geschäftsführer, aber häufig hinterlässt so eine Person wie so ein Inhaber dann häufig so eine große Lücke, dass das nicht aufgefüllt werden kann. Und das ist natürlich dann auch ein Punkt, wo wir gesagt haben, okay, was ist der beste Weg, die Zukunft? Und das war dann wirklich die Idee mit der Holding, dass dann auch zum einen auch die Investitionen in die Firma gesichert sind in Zukunft und dass es nicht nur an einer konkreten Person hängt.

Torsten Herrmann [00:10:51]:

Das heißt, wie viel Marketing ist noch in deinem neuen Job?

Roland Latzel [00:10:55]:

Durchaus viel, aber natürlich deutlich weniger das operative, wie in meinen alten Rollen. Da habe ich zwar auch Führungsrollen gehabt im Marketing, aber trotzdem auch recht viel operativ gemacht, denn da ist noch mal ein bisschen strategischer, also wirklich überlegen, was sind die, muss man Beispiele nennen, was sind die großen Themen im Marketing, wo haben wir vielleicht noch Lücken, dann natürlich auch das operative Team auch unterstützen, weil natürlich in meinem Fall, ich habe jetzt vor allem Marketingwissen, da kann ich natürlich auch in dem Bereich die unterstützen, dass man da auch die größeren Themen auch berät und weiter vorantreibt. Bis hin zu, da gibt es jetzt noch keinen aktuellen Fall, aber wenn man sagen würde, wir haben größere Investitionen geplant im Bereich Marketing, vielleicht eine Einführung von einer Software, die wirklich kostenintensiv ist, dass man das tatsächlich auch von Seiten der Holding mit Investitionen unterstützt.

Torsten Herrmann [00:12:28]:

Wo siehst du die Marketingthemen in einem Industrieunternehmen, wie ihr es seid? Vielleicht auch noch mal im Vergleich zur Softwareindustrie. Also seid ihr dort auf einem ähnlichen Level? Sagen wir es mal so, wir reden im Marketing ja seit Jahren über Lead-Generierung, Inbound-Marketing, jetzt vielleicht auch Account-based-Marketing, was für euch relevant sein könnte, weil ihr sehr große Kunden adressiert. Plus, plus, plus, also auch sehr viel Online-Marketing. Wo siehst du die Branche da jetzt?

Roland Latzel [00:13:03]:

Ja, pauschal schwer zu sagen. Also in unserem Fall, wie ich vorhin kurz erwähnt habe, wir sind klassischer Mittelstand oder eher der kleinere Mittelstand. Wir sind die 50 Leute fest angestellt. Sprich, man kann sich das nur vorstellen, da ist jetzt keine riesige Marketingabteilung, vor allem wenn man jetzt vergleicht, nehmt man 50 Personen Softwareunternehmen und in unserem Fall sind natürlich auch von den 50 Leuten auch noch einige eben zum Beispiel im Thema Lager, Produktion drin, also die gar nicht im Büro arbeiten. Die Kernprozesse oder was so ein Marketing erreichen soll, sind eigentlich, würde ich sagen, vereinfacht auch die gleichen. Genau, Bedarfsweckung, Leads generieren, auch wenn man sie Anfragen nennt, wir benutzen, da wir ja tatsächlich von der DNA ein deutsches Unternehmen sind, weniger diese ganzen Anglizismen aus dem Marketing. Das muss man dann auch ruhig immer wieder, fällt mir selber auf, ruhig schmunzeln. Ja, wir haben es Leads genannt, hier sagt man einfach Anfragen, also es ist im Endeffekt das Gleiche gemeint. Technologisch vielleicht nicht ganz so weit, es liegt aber auch eher daran, glaube ich, dass das Marketing-Personal ein bisschen kleiner ist, aber die Kernprozesse und die Zielsetzung, was soll das Marketing erreichen, sind die gleichen.

Also die Marke platzieren bei den richtigen Kunden bei den richtigen Industrien, die Wettbewerber beobachten, den Prozess entwickeln, wie kann man bei den bei den Kunden aufs Radar kommen, was wollen die, wie kann man den an den Kaufentscheidungsprozess fördern, bis hin zu den ganz klassischen, ich sage jetzt mal Vertriebsunterstützungsthemen, wie Messen und sowas. Das ist natürlich vielleicht immer noch ein Tick konservativer, so ein Ingenieur als die IT-Branche, sprich echte Messen machen auch noch mal viel aus. Aber auch da, auch Softwareunternehmen gehen auf Messen und die Bedarfe sind die gleichen. Messe vorbereiten, Messe durchführen, Messe nachbereiten, die Anfragen bearbeiten. Das unterscheidet sich meiner Meinung nach nicht sonderlich.

Torsten Herrmann [00:14:49]:

Ein Thema, was im Softwarebereich ja stark diskutiert wird und das ich auch von Mailstore kenne, wo du ja vorher warst, ist die Zusammenarbeit mit dem Vertrieb, wo ich jetzt mal behaupten würde, bei Mailstore funktioniert das wirklich gut. Ist das in so einer Industrie anders, weil das ja auch ein sehr ingenieurialer Vertrieb ist, wo man extrem viel Fachwissen braucht und letztendlich auch wissen muss, wie man so ein Produkt herstellt und so weiter. Also alles auch über Logistik. Ist Marketing und Sales Alignment, wie wir das ja so nennen würden, in der klassischen Industriebranche von deinen ersten Erfahrungen her einfacher, schwieriger, anders als in so was wie einer Softwarebranche?

Roland Latzel [00:15:33]:

Ja, ein bisschen vielleicht schon. Ich kann natürlich jetzt in erster Linie von uns sprechen als Mittelständler. Das mag natürlich vielleicht im Konzern anders sein. Gehe ich einfach von aus. Zum einen wurde gerade kurz angesprochen, ja, das ist natürlich meistens, ich nenne es mal, technischer Vertrieb. Also den, ja, ich denke mal in unserem Fall unüblich ist mal jetzt, man kauft irgendeinen Vertrieb ein, vielleicht sogar aus einer anderen Branche und dann wird der zwei Monate geschult und dann legt der los. Das würde nicht funktionieren, also der technische Vertrieb. Das bedeutet auch, dass fast alle Führungskräfte gleichzeitig auch Vertriebler sind, egal ob es der Produktionsleiter ist, der CEO oder die Geschäftsführung. Die machen alle Vertrieb, gerade bei den Hauptkunden und dadurch ist Marketing vielleicht einen Tick mehr in der, was man so aus Deutschland kennt, in dieser vertriebsunterstützenden Rolle. Ich würde mal behaupten, das ist jetzt auch nicht ehrenrührig gemeint, dass man sagt, Marketing ist nicht ganz auf Augenhöhe mit dem Vertrieb, vielleicht wie man es aus der Softwarebranche kennt. Gerade bei, wo man sagt, Marketing einfach so viel Einfluss, die müssen einen großen Teil Leads generieren, da ist es im besten Fall auf Augenhöhe. Das ist es, glaube ich, nicht ganz.

Kann aber, wenn es, wie auch in unserem Fall ist, wenn es gut organisiert ist durchaus harmonisch ablaufen dadurch einfach sagt der Vertrieb der ist halt einfach der der Kundenkontakt und die geben den Takt vor und die, der Bedarf am Markt, die sind klar definiert und das funktioniert auch gut das eher die klassischen Problem oder Problemchen. Erstmal natürlich im Marketing immer Personal und Budgets ringt so ein bisschen. Das kennt man auch und das ist auch vielleicht auch so ein Teil aus der jetzt aus der neuen Brille des Geschäftsführers, die man auch aufhat. Man guckt natürlich nicht nur auf das Marketingbudget, sondern auf den Gesamtkostenapparat. Das ist dann auch mal interessant, wenn man so die Relation vielleicht auch noch mal ein bisschen mehr im Blick hat. Also Man hat früher natürlich auch wie jeder andere Marketingleiter auch mal mit einem Geschäftsführer über Marketingbudgets verhandelt und vielleicht auch mal länger und härter. Man hat natürlich immer gehofft, dass man das Budget bekommt, was man sich vorstellt, die Dinge umzusetzen, die man geplant hat. Jetzt hat man natürlich die Brille, ist ein bisschen größer oder breiter, wie man es immer sagen will.

Dann war ganz hilfreich manchmal auch.

Torsten Herrmann [00:17:37]:

Deine Aufgabe ist, wenn ich es so richtig verstanden habe, die strategische Weiterentwicklung des Unternehmens einzuleiten.

Roland Latzel [00:17:44]:

Ja, kann man so kurz zusammenfassen.

Torsten Herrmann [00:17:46]:

Das kann man ja, also das reicht ja von sozusagen A bis Z, also das bedeutet ja zuerst auch mal, behaupte ich jetzt mal, eine relative Überforderung. Also da ist ganz, ganz, ganz, ganz viel Neues und man kann seine Aufgabe natürlich irgendwie glauben, ich bin jetzt der neue Steve Jobs und verändere alles auf eine Art und Weise, wie es noch nie gesehen wurde. Oder man sagt, okay, wir gucken mal, dass wir überall einen Prozent sparen. Wie gehst du da vor? Also, wie geht man so eine Fragestellung an würde mich interessieren

Roland Latzel [00:18:21]:

Ganz klassisch. Das war, glaube ich, auch einer der ersten Sätze, die ich auch zu dem Führungsteam da das bereits das gesagt habe. Für mich geht jetzt wirklich erstmal die erste Zeit darum: lernen, lernen, lernen. Man muss einfach diese Einblicke, weil fällt ja nichts davon, wenn man jetzt da schon mit mitplanen und jetzt machen wir das so und so, wenn man ein Team hat, die über Jahre die Firma leiten. Also wirklich möglichst viel lernen in kurzer Zeit, oder zumindest, dass man wirklich so die nötigen Einblicke bekommt. Klar, kann ich natürlich speziell, was Marketing betrifft, Impulse setzen, aber da geht es wirklich darum, ziemlich viel lernen in kurzer Zeit. Vor allem, weil es ja dann auch jetzt in meinem Fall, es ist jetzt nicht so, als wäre das ein Stuhl, auf dem schon mal jemand gesessen hat, sondern man muss ja dann auch nochmal so ein bisschen diese neue Rolle auch dann mitgestalten. Und es gibt, klar, gibt es dann am Anfang auf dem Papier so ein Konzept, oder was soll diese Funktion, diese Rolle alles machen und was soll die ausfüllen. Das wird sich dann aber aus meiner Erfahrung auch über die ersten Wochen und Monate dann auch so ein bisschen organisch selbst weiterentwickeln. Vielleicht manche Punkte, die man sehr wichtig auf dem Zettel hat, die sind eher eine Randnotiz und dann stolpert man über Themen, wo man sagt, das ist aber wichtig in der Rolle, haben wir gar nicht darüber nachgedacht. Wie zum Beispiel, soll man wirklich im Marketing nur die Strategie machen oder vielleicht auch Prozesse mitgestalten? Wenn jetzt zum Beispiel mal ein Marketing-Tool eingeführt wird, wie weit geht man damit rein? Und das muss man einfach offen sein.

Aber das denke ich zumindest, das kenne ich von den meisten Marketing-Kollegen, mit denen ich in der Vergangenheit gearbeitet habe, was viele Marketing-Profis auszeichnet, ist einfach so eine intrinsische Neugier. Man will Neues lernen, ob es nur im Marketing ist oder auch Themen, die über den Marketingrand hinausgehen. Und ich glaube, das ist hilfreich, wenn man natürlich in so eine neue Rolle reingeht, die auch über Marketing weit hinausgeht. Wenn man das nicht hat, diese intrinsische Neugier, ich glaube, dann wird es schwer.

Torsten Herrmann [00:20:21]:

Gibt es denn, und du kannst gerne sagen, nein, unter Umständen schneiden wir es auch raus, gibt es denn schon Ansätze, wo du sagst, okay, da müssen wir mehr machen und das sehe ich vielleicht sogar aufgrund meiner Marketingbrille, die jetzt breiter vielleicht geworden ist als in der Vergangenheit.

Roland Latzel [00:20:40]:

Ja, das gibt es aber auch, es sind auch keine überraschenden Sachen. Also wir hatten schon mal das Thema Kaufentscheidungsprozess genannt, ob Softwareunternehmen oder nicht. Und da haben wir uns auch schon öfters darüber unterhalten. Ich glaube, die meisten Unternehmen überschätzen, was sie über den Kaufentscheidungsprozess ihrer Kunden oder potenziellen Kunden wissen. Das ist bei uns auch ähnlich. Man hat natürlich seine Bestandskunden, aber gerade auch, wir haben auch unterschiedliche Industrien, jede Zielindustrie hat nochmal andere Bedarfe. Ich glaube, da können wir auch nochmal ein bisschen mehr machen. Ich sage jetzt nicht, dass wir da schlecht sind, aber da geht nochmal deutlich mehr.

Gerade so auch mal das Marketing nochmal ein bisschen prozessualer zu etablieren, welche Maßnahme passt wohin und ist wofür gedacht. Da machen wir gerade solides Handwerk oder geht noch mehr, würde ich sagen, und natürlich jetzt ganz spezifisch in unserem Fall ist wirklich dieses Thema ja die Unternehmensnachfolge so. Mein Vater, der ist noch im Unternehmen noch aktiv, aber nicht mehr so operativ wie früher. Und wie ich vorhin schon gesagt habe, so eine Person, die dann rausgeht, die hinterlässt einfach ein großes Vakuum. Da arbeiten wir dran, aber da merkt man immer wieder an manchen Themen, da wird doch zum Gründer geschaut, bei so kritischen Entscheidungen und sowas muss einfach wirklich gut geregelt sein, weil wenn so eine Person dann vielleicht aus Altersgründen einmal komplett aussteigt oder jemand, das gab es auch schon, in unserem Fall zum Glück nicht, aber das Unternehmen, die wirklich an einem Grunde hängen und dann verstirbt so eine Person mal und dann ist es richtig, so, was passiert jetzt mit dem Unternehmen? Gerade bei so Familienunternehmen ist das ein ganz kritischer Übergang.

Torsten Herrmann [00:22:15]:

Was habt ihr geplant für eine Übergangszeit ungefähr?

Roland Latzel [00:22:18]:

Ehrlich gesagt gibt es da gar keine konkrete Zeitregelung. Ich meine, die wichtigsten Schritte sind ja schon getan. Es gibt eine angestellte Geschäftsführung, das ist schon seit Jahren. Es gibt ein gutes Leitungsteam, also das operative Geschäft ist gesichert. Jetzt mit der Gründung der Holding, das war auch nochmal ein wichtiger Schritt, dass quasi die Gesellschafterrolle nicht an einer natürlichen Person hängt, dass das auch gesichert ist. Selbst wenn, Gott bewahre, mein Vater aus Altersgründen mal versterben sollte in den nächsten Jahren, dann ist halt eine Holding da, die einfach als Gesellschafter da ist. Das ist gesichert. Das sind so die Themen, die schon eigentlich umgesetzt sind.

Es geht noch so ein bisschen die Feinheiten. Also, ich war zum Beispiel letzte Woche auf dem Seminar zum Thema Beirat. Ich weiß nicht, ob das was sagt. Aufsichtsrat ist, glaube ich, bekannter aus den Aktiengesellschaften. Und ob es ein GmbH ist, es gibt das Thema Beirat. Das ist gerade bei Familienunternehmen gar nicht so selten. Das ist auch so ein neues Feld, was ich mir angeguckt habe. Externe Expertise reinholen, gerade bei einem kleineren Familienunternehmen.

Das sind jetzt so die Feinheiten, an denen wir gerade feilen.

Torsten Herrmann [00:23:25]:

Okay, also für den Beirat bewerbe ich mich dann demnächst mal.

Roland Latzel [00:23:29]:

Ja, es ist offen.

Torsten Herrmann [00:23:32]:

Nein, Spaß beiseite. Ich glaube, was du gesagt hast, und das würde ich ganz gerne nochmal aufgreifen, das würde ich auch ganz gerne so als Leitmotiv nehmen. Das Schlusswort ist, die Neugier, die man sozusagen braucht als Marketingmensch, ja, und die natürlich an so einer herausfordernden Aufgabe oder so einem herausfordernden Wechsel, wie du ihn jetzt gerade machst, auch am Ende des Tages hilfreich ist. Vielleicht, weil es so selten ist, so zum Abschluss, nämlich, dass die Marketingleute in diese CEO-Rolle wechseln. Häufiger sieht man es ja bei Vertrieblern, der Vertriebsleiter, der dann Chef wird zum Beispiel. Aber glaubst du denn, dass Marketingleute aufgrund ihrer Neugier, aufgrund ihrer Erfahrungen, aufgrund ihres Blicks auf den Markt, auf die Kunden und so weiter, insgesamt eine gute Idee sind für Unternehmen, für eine CEO-Rolle zu berücksichtigen, stärker zu berücksichtigen, als es heute der Fall ist. Wie ist deine Meinung jetzt abschließend?

Roland Latzel [00:24:33]:

Erstmal grundsätzlich ja. Was meine ich mit grundsätzlich? Also jemand, der von der Marketingrolle eventuell die Gelegenheit hat oder gefragt wird vielleicht sogar, was natürlich auch eine tolle Situation ist, möchtest du ja in die Geschäftssteuerung aufrücken. Was man da braucht, man sollte in der Marketingrolle schon eine recht umfassende Verantwortlichkeit gehabt haben. Also gerade in Deutschland häufig so, wenn jemand Marketing sagt, gerade vielleicht nicht aus dem Marketing kommt. Die meisten denken erstmal an Werbung oder grafische Gestaltung. Das ist natürlich ein Teil des Marketings, aber gerade man sollte eine Rolle gehabt haben, wo es auch Zahlen geht, also wirklich Erfolgsmessungen, ob es nur Leads sind oder relativ eng am Vertrieb an Umsatzverantwortung, weil das spielt natürlich in der Geschäftsführerrolle, spielen Zahlen natürlich einfach oder das Betriebswirtschaftliche muss genauer zu sein und viel größere Rolle damit sollte man Erfahrung haben oder mindestens eine gute Auffassungsgabe schnell zu lernen, weil das ist natürlich essentiell. Das ist wichtig und ich denke auch, dass wer sowas kann und Marketinghintergrund hat, ist eigentlich eine gute Besetzung und ich finde das auch viel zu selten. Und ich gebe dir da recht, häufig ist entweder aus dem Vertrieb oder quasi Produktchefs aus der Entwicklung, die in so eine Rolle kommen. Ob der Gründer ist, der das Produkt entwickelt hat oder später dann der Vertriebler, der halt in die Geschäftsführung aufrückt. Das sind ja so die typischen Szenarien, die man kennt. Aber Unternehmen, die sehr kundenorientiert arbeiten müssen, zum Beispiel in einem Markt, wo es viele Wettbewerber gibt und so weiter, da ist es natürlich immer sehr pauschal, aber ich denke, das ist eine Idee, die viele Unternehmen nicht auf dem Titel haben.

Vielleicht ist dann unser Marketingleiter, warum denn nicht? Muss man natürlich immer individuell betrachten. Der muss natürlich auch ein vertriebs- mehr vertriebsnahes Denken haben. Weil am Ende der Vertrieb, mit dem steht und fällt natürlich der Erfolg. Aber generell ist das, denke ich, viel zu selten der Fall, dass zumindest mal in Erwägung bezogen wird, je nach Person und Branche. Also ein Gegenentwurf wäre natürlich eine Branche, wo es sehr wenig potenzielle Kunden gibt, aber da spielt das Marketing auch per se eine untergeordnete Rolle. Aber hat man ein großen Wettbewerb gibt, man ist vielleicht sogar auch international unterwegs, dann warum nicht? Also ich denke, dass es das viel zu selten gibt, ehrlich gesagt.

Torsten Herrmann [00:26:47]:

Also ich schließe mich dem an. Wir plädieren dafür, dass es mehr Marketingleiter gibt, die als CEOs in Frage kommen und potenziell befördert, oder wie auch immer, in so eine Rolle rutschen. Würde ich sagen, vielen lieben Dank, Roland, für deine ganzen ersten Einblicke.

Roland Latzel [00:27:05]:

Ja, danke, gerne.

Torsten Herrmann [00:27:07]:

Und für die Hörer geht es dann in zwei Wochen weiter mit einer neuen Folge von Lass die Kunden kommen. Vielen Dank, Roland.